2013/10/12 10:17

导语：根据最新公布的《2013胡润全球富豪榜》，内地首富被从事食品行业的娃哈哈集团董事长宗庆后夺得，其个人资产达820亿元人民币。尽管经历了三聚氰胺、塑化剂等风波，食品行业危机屡屡发生，但是这并不能阻止该行业成为催生国内富豪最多的聚宝盆。除了宗庆后之外，还有更多的隐形富豪藏身其中，香飘飘食品有限公司（以下简称“香飘飘”）董事长蒋建琪就是其中一位。

2012年，仅凭在杯装奶茶一个品类遥遥领先的行业优势，香飘飘即实现了24亿元的营收，今年有望突破30亿元。而随着蒋建琪踌躇满志向业态奶茶领域迈进，这一数额还有望大幅攀升。

香飘飘虽然是杯装奶茶市场的开创者，但其成长并非一帆风顺。香飘飘是如何战胜比自己强大十数倍的竞争对手？用什么样的独特营销手段开创出一个全新的产品市场？日前，《中国经营报》&中国经营者俱乐部携手中国经营者俱乐部企业级会员走进香飘飘公司，与蒋建琪一起研究分享了香飘飘的经营思路。请看本期案例——

向娃哈哈学习建立联销体

“我们的产品销售有明显的淡旺季之分，经销商联销体模式更适合香飘飘。”

香飘飘成立于2005年8月，到现在仅仅经历8年时间。这8年中，香飘飘的销售额从最初的3000万元一路上升，去年营收24亿元，今年预计可以实现30亿元，在业内人士看来，其增长可用“坐飞机”来形容。

不过，在蒋建琪看来，作为食品行业的后起之秀，香飘飘借鉴了前辈的很多经验。

在他看来，民企中复星集团和娃哈哈最让人佩服。蒋建琪最欣赏娃哈哈的经销商体系。他认为，可口可乐的营销规模也很大，但它是依靠自己来做市场，在成都等一些地方，可口可乐甚至自己建立了大型的仓库。国内一些企业，比如加多宝，也是这种模式。在这种情况下，经销商就退化成了配送商，甚至变成搬运工。经销商成为品牌企业的打工仔，一旦离开了品牌企业，经销商没有多少独立的生存能力。

“娃哈哈和经销商是联销体的模式，双方在一起连接得非常紧密。”蒋建琪分析，这种类型的企业，把经销商看做自己销售部门的延伸，像自己企业的一部分一样看待。当然，这么做和娃哈哈拥有宽广的产品线有关系，有宽广的产品线，经销商有很多品类可以卖，当然也愿意跟着你一直走下去。

香飘飘则借鉴了娃哈哈和经销商建立联销体的经营模式，企业和经销商紧密合作。

所谓联销体，也叫联营体，简单地说是生产商和经销商组建的利益共同体，是指不相关的任何两个或两个以上的自然人或法人为了建立和运作商业项目而进行的各种形式的组织安排。 联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了生产商与经销商双方的风险，也能有效地解决诸如窜货等渠道内的矛盾。

蒋建琪认为，这样做的好处是，你自己不需要太大的经营团队，而经销商和你一心一意合作，能调动它们的活动能力，大大降低你的运营费用。而且，经销商对当地经销环境毕竟比生产企业熟悉得多，它能大大提高产品市场营销的效率。

香飘飘负责市场销售的副总经理蔡建峰表示，目前香飘飘做到了20多亿元，而全国的销售队伍只有1000多人，相比之下，可口可乐的销售队伍有数万人，而加多宝也有数万人。“我们的产品销售有明显的淡旺季之分，经销商的联销体模式更适合我们。”

罗兰贝格管理咨询（上海）有限公司合伙人刘宇刚认为，和经销商建立联销体，将更多利益让给经销商的企业，能借助经销商团队的力量，一变十，十变百，发挥杠杆效应进行市场营销，但是由于给经销商让利多，更适合销售高毛利的商品。

“可口可乐的营销靠的是终端拉动，而娃哈哈的营销靠的是渠道推动，两者不一样。”刘宇刚说，他认为，依靠渠道推动销售的企业存在三个问题需要解决。一个是经销商网络复杂，管理上更难一些；二是经销商力量强，企业对市场的管控会弱一些；还有一个，就是企业对市场的洞察力不如依靠终端拉动的企业。因为像可口可乐这样的企业，会自己搜集市场反馈，有完整的市场反馈系统，而更多依赖经销商渠道的企业，也会更多依赖经销商反馈信息，因为经销商不会花很大精力建立反馈系统，所以反馈的信息不如前一种迅速。这种情况下，有可能导致企业市场反应慢半拍。